Əsas səhifə Məqalələr Bir startapın beş “ağır xəstəliyi”

Bir startapın beş “ağır xəstəliyi”

72
Paylaş

Fedotov Journal saytının və eyniadlı telegram-kanalın müəllifi startapları iflasa uğradan ən geniş yayılmış səhvlərdən yazıb:

Birinci xəstəlik. Startapın rəqibi yoxdur

Mif: rəqiblərin olmadığı bazara daxil olmaq lazımdır. Həqiqət: bu, sahibkarın etdiyi ən böyük səhvdir.

Anlamaq lazımdır ki, hətta ən innovativ məhsulun belə rəqibi olur. Məsələn, ilk avtomobillərin rəqibi atlar olub, ilk teleqrafınki isə  – göyərçin poçtu.

Qaydası üzrə, real bazarda həmişə rəqiblər olur. Rəqiblərn sayı və qabiliyyətlərinə görə bazarı və onun həcmini müəyyən etmək olur. Onlar olmasa demək ki, bazar da yoxdur. Yəni, əgər biz üfüqdə heç bir rəqib tapmamışıqsa, sevinməli deyilik. Bu o deməkdir ki, vaxt itirməyin heç bir mənası yoxdur.

Rəqibsizlik ücbatından on startapdan doqquzu məhv olur. Yaradıcılar, unikal, faydalı və keyfiyyətli məshul yaradırlar. Onu bazara çıxarırlar… Və görürlər ki, satış yxdur və gözlənilmir də. Sorğu mərhələsində müsbət cavab verənlər isə indi artıq almaq istəmirlər. Onlar deyirlər ki, məşğuldurlar, pul yoxdur, vəziyyət dəyişib və ya fikirlərini dəyişiblər. Ya da nəsə başqa səbəb gətirirlər.

Əslində isə tək bir səbəb var. “Müştərinin problemi yaradıcıların başındadır”. Hipotez araşdırması ilə təsdiqlənib və reallıqda mövcud deyil. Ya da problem müştərinin, onun həllinə görə pul ödəməsi üçün kifayət qədər əhəmiyyətsiz olur. Nəticədə satışlar olmur, layihə isə işə salındığından dərhal sonra bağlanır.

Diaqnoz necə qoyulur?

Bunun üçün özünüzə sual verin: “ Rəqibim kimdir?” Əgər cavab “Rəqibim yoxdur” və ya “ Mənim məhsulum ilk və unikaldır” olsa, o zaman sizi “təbrik etmək” olar – stratap bəri başdan iflasa hazır olmalıdır.

Necə qurtulmaq olar?

Xəstəlyin diaqnozunu qoymaq üçün tək bir sual bəs edir. Yaxşı məhsul yaratmaq üçünsə çoxlu sual vermək lazımdır:

Rəqibim kimdir?

Şirkətin qiyməti nə qədərdir?

Rəqib üzərində maddi planda qələbənin maraqlı olması üçün onun böyük bir rəqib olması kifayətdirmi?

Niyə  müştərilər rəqibə ödəniş edirlər?

Müştərilər hansı əsas faktora görə rəqibə ödəniş edirlər?

Mənim məhsulum müştəri üçün əsas faktora görə rəqibinkindən nəyinə görə daha yaxşıdır?

Müştərilərin vərdişlərini və digər  keçid çətinliklərini aşmaq üçün məhsulum kifayət qədər yaxşıdırmı?

Düzdür, bu suallara verilən dəqiq cavablar uğura zəmanət vermir. Amma onlar startapın sağ qalmaq şansı əldə edəcəyinə zəmanət verirlər.

İkinci xəstəlik. Müştərilər özləri gəlirlər

Mif: yaxşı məhsul özü-özünü satır. Həqiqət: yox, bu belə deyil.

Məsələn, Google kimi monopolist öz xidmətlərini reklam edir və tamimkanlı cihazlarda “soft”un quraşdırılmasına milyonlarla dollarlar ödəyir. Şirkətin ümumi reklam büdcəsi isə ildə 1 mlrd. dolları ötür. Bu, çox keyfiyyətli məhsullar ərsəyə gətirən Apple, Microsoft və digər nəhənglərə də aiddir. Sonra onlar məhsulların geniş yayılmasına onlarla məbləğdə pullar sərf  edirlər.

Bu isə kapriz deyil, vacibdir. Şirkət ödənişli, effektiv və geniş əhatəli reklam kanalına malik deyilsə, müştəri axını tezliklə dayanacaq. Bununla da inkişaf dayanacaq. İri bir şirkət üçün bu, iflas rübü, startap üçünsə sonu kimi birşey olacaq.

Düşünülmüş və kompleks marketinqin olmamasına çox vaxt qurucuları dar sahədə ekspertlər olan layihələrdə rast gəlinir. Onlar bütün güclərini məhsulun üzərinə qoyurlar və qalanlarına diqqət etmirlər. İlk müştərilərini belə yaradıcılar yaxın ətratdan əldə edirlər, ardınca isə durğunluq olur. Çünki, yaxın ətraf bitir, yeni müştərilər isə məhsulda bir üstünlük görmürlər. Bundan daha pisi: onlar məsələnin nə yerdə olduğunu başa düşmürlər və buna görə heç narahatlıq keçirməyi də düşünmürlər.

Diaqnoz necə qoyulur?

Sual verilir: “Növbəti ay üçün marketinq büdcəmiz necədir?” və “Şirkətimizə bir müştəri cəlb edilməsi neçəyə başa gəlir?”. Cavablar dəqiq rəqəmləri əks etdirmirsə və ağlabatan diapazonda deyilsə, demək, marketinq və satışlarla bağlı problem var. Çünki, büdcəsiz marketinq də yoxdur. Rəqəm və ölçülər olmadan da effektivlik olmur.

Necə qurtulmaq olar?

Düşünmək lazım deyil ki, marketinq sadə və ucuz olacaq, kommerisya təklifini isə katibə edəcək. Komandaya marketoloq tapmaq, layihəyə vaxt və resurslar ayırmaq, hipotezin sınaqdan keçirilməsinə pul sərf etmək, trafikin genişhəcmli alşına pul vermək və marketoloqa işində mane olmamaq lazımdır.

Üçüncü xəstəlik. Məhsul müştərinin çoxsaylı problemlərini həll edir

Mif: 100500 faydalı funksiya yaradılsa müştəri bunu qiymətləndirəcək. Həqiqət: 100500 faydalı funksiya yaratmaq resursları israf etmək deməkdir.

Müştəri minlərlə görünməyən problemi həll edən məhsulu almır. O, yeganə amma çox güclü ağrını götürən məhsulu alır. Əlavə funksiyalar xoşagələn bonus olacaqlar, amma alış üçün əsas faktor olmayacaqlar. Ona görə də başlanğıcda onları yaratmağın mənası yoxdur.

Startap dayanmadan yeni funksiyalar əlavə edəndə birdən bütün istiqamətlərə doğru qaçır. Research&Development-ə edilən xərclərdə eksponensial böyümə müşahidə olunur. Məhsulun faydalılığı artır. Amma tam olaraq artmır: işləyən bir tək funksiyanın yerinə müştəri çoxlu yarımşıq görülmüş “tör-töküntü” əldə edir. Ondan isə təbii ki, istifadə etmir və ona görə də məhsulu almır.

Startaplara görə olmasa da, uyğun gələn bir nümunəyə baxaq: Apple iflasın bir addımlığında olanda direktorlar şurası Steve Jobs-dan xahiş edir ki. şirkətə qayıtsın Jobs ilk öncə məhsullar xəttini 350-dən 10 devaysa kimi azaldır. Bunun sayəsində ən yaxşı komandaların işini ən yaxşı idarəçiliyi olanlara yönləndirdi. Bu, ilk növbədə şirkəti ayaqda saxladı. Sonra isə bazardakı mövqeyinə qaytardı.

Diaqnoz necə qoyulur?

Suallar verilir: “Məhsulumuz mürəkkəbdirmi?” və “20%-dən artıq müştəri itirməmək şərtilə onu sadələşdirə bilərikmi?” Əgər cavablar müvafiq olaraq “mürəkkəbdir” və “bilərik” olacaqsa, o zaman yeni işləri məhdudlaşdırmaq lazımdır.

Necə qurtulmaq olar?

İstifadəçi üçün yeganə amma əsas olan funksiyaya diqqəti yönəltmək və əlavə qərarlardan tam uzaq durmaq. Vacibdir! Yəni əlavə funksiyaları birmənalı şəkildə məhz xaric etmək lazımdır.

Dördüncü xəstəlik. Gündəlik nəzarət yoxdur

Mif: nəzarətdən nəyin bahasına olursa olsun qaçmaq lazımdır, çünki o faydasızdır. Həqiqət: gündəlik nəzarətin olmaması startapı eynilə ümumi bürokratiya kimi məhv edir.

Startap qurucuları öncədən motivasiya olunurlar. Birincisi, startap onların övladı hesab olunur. İkincisi, uğurun yekun benefisiarları (qazanc əldə edən) onlar olurlar. Üçüncüsü  onlar vəziyyətə və prioritet tapşırıqlara tam nəzarət edirlər. Ona görə də qurucular 24/7 işləyirlər və bunu normal hesab edirlər. Onlar üçün bu, həqiqətən də belədir.

Problem burasındadır ki, hətta ən motivasiya edilmiş əməkdaş belə sadəcə tutulmuş (işə götürülmüş) əməkdaşdır. O, vəziyyəti başqa cür görür. İşə götürülmüş əməkdaş şirkət “unicorn” olanda “Forbes”ə düşmür və öz ideyalarını reallaşdırmaq üçün strateji idarəçiliyə sahib olmur. Ona görə də tutulmuş işçi konkret tapşırıqları və onların dəqiq icra müddətini gözləyir. Bunlar yoxdursa o kart oynayır və ya internetdə dolaşır.

Bundan qaçmağın yeganə yolu – gündəlik yarım saatlıq yoxlama-nəzarətdir. Amma müzakirə üçün də vaxt olmalıdır, ona görə də o uzun çəkməməlidir. Amma komandanı tonusda saxlamaq və problemi operativ həll etmək üçün hər gün nəzarət olmalıdır.

Rəhbərlik stabil şəkildə yeni tapşırıqlar qoyanda və icralarına nəzarət edəndə komandada məsuliyyət və motivasiya yüksək olur. Hər bir iştirakçı başa düşür ki, sabah  hesabat vermək lazımdır və bu məsuliyyət yaradır. Hər bir iştirakçı komandanın fəaliyyətinin nəticəsini görür və bu da motivasiya yaradır. Təəssüf ki, başqa cür olmur.

Startapların əksəriyyəti bazarın olmamasına görə başdan məhv olurlarsa, qalanlarının da əksəriyyəti pis menecmentliyə görə iflasa uğrayırlar. Bilmək lazımdır ki, istənilən bir məhsul insan əlinin bəhrəsidir. Onları isə idarə etmık lazımdır. İşə həvəsləndirmək, düzgün tapşırıqlar vermək və icra etmələrinə nəzarət etmək. Bunsuz proses sürətlə xaosa doğru gedəcək və inkişaf da dayanacaq.

Diaqnoz necə qoyulur?

Növbəti suallar verilir:

Müştərilərlə qarşılıqlı münasibətlərin idarəolunması sisteminə (CRM) malikikmi?

Tapşırıqların həll edilməsi üçün vaxt qoyuruqmu?

Tapşırıqların həllinə və həll müddətinə nəzarət edirikmi?

Komandanın effektiv işlədiyinə əminikmi?

Cavablardan heç olmasa biri mənfi olarsa deməli, startapın idarəçiliyində problem var.

Necə qurtulmaq olar?

Layihələrin idarə olunmasının SCRUM-metodundan istifadə etmək və layihə meneceri vəzifəsinə ayrıca bir şəxs təyin etmək. Startap komandalarının çox da böyük olmadığını nəzərə alsaq, həmin vəzifəyə həmtəsisçilərdən biri təyin etmək də olar.

Beşinci xəstəlik. Düşünülmüş strategiya

Mif: biz plan düşünməli və onu dəqiqliklə izləməliyik. Həqiqət: startapa başlayanda real olaraq hər şeyi planlaşdırmaq üçün çoxlu dəyişən planlar olmalıdır.

Uşaqlıqdan bizi əvvəlcədən hərəkəti düşünməyi sonra isə ilkin strategiyaya köklənməyi öyrədiblər. Çətin vəziyyətlər yaransa  onları dəf etmək lazımdır. Nəyin bahasına olursa olsun, istiqaməti qoruyub saxlamaq və məqsədə çatmaq. Çatdınsa-afərin. Çata bilmədinsə – bir daha yoxla.

İdeya qlobal olaraq yaxşıdır, amma taktiki əsasına baxmaq lazımdır. Məsələ burasındadır ki, startapa başlayanda biz qeyri-müəyyənlik sahəsində oluruq. Biz ideyamızın işləyib-işləməyəcəyini bilə bilmirik. Lap işləsə belə, məhz necə? Başlanğıcda bizə məlum olan ancaq bir neçə yoxlanması lazım hipotezlər olur. Sonra isə  nəticələr dəyərləndirilir və ilkin plana düzəlişlər edilir. Çünki, əks halda biz yaxınımızda olan qapını görmədən divara dəyəcəyik.

Strategiya istiqamət verir. Amma onu sıxışdırmaq olmaz. Yəni. əgər yaranan vəziyyət ilkin planla uyğunlaşmayan fəaliyyətlər tələb edirsə, vəziyyəti deyil, planı dəyişmək lazımdır. Bu, ola bilər ki, bir o qədər də yaxşı səslənmir, amma işləyən variantdır.

Tanıdığımz texnologiya şirkətlərinin çoxu əvvəlcə tamam başqa xidmətlər göstəriblər. Məsələn, YouTube tanışlıq saytı olub, Airbnb isə gecəlik otaq və matras kirayəyə verib. “Groupon” endirimli alışlar xidməti əvvəl sosial-siyasi layihə olub. Hətta Amazon, Apple və Facebook kimi nəhənglər belə ilkin strategiyalarını dəfələrlə dəyişiblər.

Diaqnoz necə qoyulur?

Sual verilir: “Strategiyanı tətbiq edərkən biz bazarı düzgünlüyümüzə inandırırıq yoxsa şərtlərə uyğunlaşırıq?” Cavab “inandırırıq”olarsa demək ki, startap “xəstədir” və “onu müalicə etmək lazımdır”.

 

Necə qurtulmaq olar?

Strategiyaya qəti həqiqət kimi deyil hipotez kimi baxmaq lazımdır. Nəzərdə tutmaq lazımdır ki, son variant ilkindən çox fərqlənəcək.